面临企业组织架构的调整，你感叹不得其法?在智慧城市建设过程中，不知如何做好风险管理?

别急，这篇文章或许能给你一些借鉴。

近日，腾讯WeCity共创营走进了东华软件。东华是腾讯WeCity共创营(一期)录用的优秀的35家企业之一。东华云计算和东华智慧城市集团董事长兼CEO郭浩哲、东华安云总裁侯昭敏为其他学员进行了企业组织架构调整及智慧城市建设的主题分享，并展开探讨。

从26个大大小小的事业部，到拥有医疗、金融、能源、智慧城市四大业务的集团，东华是如何调整组织架构的，有哪些实战经验?在智慧城市的管理系统、应急系统中，技术如何驱动迭代升级?

东华云计算和东华智慧城市集团董事长兼CEO郭浩哲

调整组织架构，积极对外投资，从智慧医疗拓展到智慧城市

从2000年开始，东华从纯粹的系统集成和技术服务启动增量医疗行业软件服务，根据第三方机构公布，如今已经是三甲医院核心系统市场占有率第一。

但是，医疗团队只占东华人数的3/10，剩下 7/10 团队，市场品牌需要进一步提升。

2018年，腾讯投资东华后，东华进行了一次重要调整。当时是腾讯给安排一个专业的咨询团队，花了两三个月的时间来梳理，辅助组织架构调整。

26个事业部，每个事业部都做得不错，营收过亿，但团队有大有小，哪一个都不能轻易舍弃。

经历一个漫长而反复的过程，最后管理层下了很大的决心，26 个事业部逐步整合为东华医为、东华金融、东华能源、东华智慧城市，公司聚焦回归到四个产业互联网赛道上来，联合腾讯云做业务协同和智慧城市赛道都是东华新的增量业务，东华云计算也承载东华和腾讯的合作对接。

这场组织变革的思考，重要性不亚于东华创业历程中的任何一个决定，但是也推动着东华新的变化。

除了组织架构，东华对研究团队也进行了重大调整。当时，公司研发中心到了需要突破的瓶颈期，虽然有数千人在做研发，但是研发的定向思维和技术栈比较固化，“部分人”做技术基础感到压力，做To C缺少技术体系。

根据组织架构调整，研发团队已逐渐并入四大业务集团，另外得到腾讯协同支持后，东华决定用新的力量补足自身技术缺口，加速对外投资。

沿着这条路，在梳理自有的业务体系之后，又用投资的方式弥补了一些技术短板。

今天的东华拥有一个非常稳定的，源自整个产业生态的优秀技术矩阵，可以帮助客户带来丰富的能力组合。

东华业务规模可以加速做出来，总体来说目前东华的新技术和新服务来自四方面：自研、产品互补生态、腾讯与腾讯生态、东华投后生态。

东华安云总裁侯昭敏

智慧城市应急管理系统中，以技术驱动迭代升级

各种各样的灾害正频频出现。

中国将灾害大致归为四类：自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会安全事件。随着互联网和IT的不断发展深化，第五大风险也在显现，就是信息化风险、数据化风险。

侯昭敏认为，要减轻灾害带来的损伤，当前的应急体系有三大问题需要解决：第一，全员的认识问题;第二，全员的能力问题;第三，专业人员的能力问题。

当前城市化高速进行，但是大家对城市的风险认知没有跟上。

老祖宗几千年的口口相传已经告诉我们农业社会中的风险了，比如“朝霞不出门，晚霞行千里”，比如“水能载舟亦能覆舟”。

但是对于城市的风险，大家的认知并不强。

我国全员十几亿人口，对于如何应对紧急情况，也缺乏相关训练，包括风险认知能力、对隐患的排查能力、对灾害的认知和实操处置能力。国外，心脏病死亡案例中，在家里死亡的概率大概是0.5‰，中国现在是5%，因为没有家庭成员会应对处置。

针对这些问题，我们要建立智慧化的系统，基于对现场风险的认知，给出即将发生的灾难预警，通过技术和系统实现预警。

要实现风险管理，通过体制、机制及法规，调整的速度都很慢。而通过技术，可以实现快速迭代。

应急系统，应该在基层触达所有的智慧城市终端。同时，社会化的综合风险认知要加强，在此基础上完成资源的认知。很多地方政府在不断地建储备库，其实解决不了问题，因为资源是分布在每个人手里的，每个有应急知识和技能的人也是资源。

本质上，应急资源管理不是一个管理体系，也不是一个储存体系，而是一个资源认知体系。

系统对高风险做监测和预警，不仅能完成指挥的基础认知，而且可以形成方案来干活。

未来，大健康、大安全将下沉到各个领域，触达B、C、G三端，覆盖每一个人，和其他领域横向打通。

相比其他行业，安全和应急是一个全域系统，无法单靠构建知识体系或者信息化体系实现，必须做和其他相关行业的逻辑关系的打通。目前，可以通过各类平台体系，比如企业微信、小程序，去打通治理关系，打通群众及社会组织、打通保险等相关机构。

我们面临不可预知的风险，也面对广阔的未来，可以通过平台体系进行更好的预防和处置。